有相当比重的设计团体是大公司内部的设计部门。选择在这些内部设计部门工作的设计师、插图师和摄影师们期望有机会受益于良好的公司组织结构、丰厚的经济收入、稳定的工作时间、更多的职业上升路径以及更好的合作机会。
如果你对相当比例的设计师选择为大公司内部的设计部门工作这一事实持怀疑态度，去参加设计管理学院 (DMI)、美国专业设计协会 AIGA、HOW、环境平面设计协会 (SEGD) 或其他无数艺术团体组织的会议，然后浏览一下参会者名单，你就知道所言不虚。尽管这些设计师为数众多，设计行业却没有为他们提供应有的服务。各种会议中与设计有关的主题包罗万象，但是对于如何运作一个有创造力的设计部门的建议却寥寥无几。这样的部门应该如何架构？哪些体系能保证设计作品及时和高质量的完成？这样的部门该怎样对自己进行市场营销？
最后一个问题出人意料，不是吗？"推销公司内部的设计部门？" 你心存疑虑。这些部门本来就有固定的公司内部客户了，不是吗？那么对他们而言营销推广有何作用？
且不论其他背景因素，在这些部门里营销的目的是控制部门的工作，而不是推动部门业务增长。营销的目的是控制公司内设计部门能够获得的工作类型、在什么时候获得工作、能够影响周围的人对部门的评价、以及决定该部门在大公司内部能被视为一个有多少价值的合作伙伴。毫无疑问，正是由于以上的这些理由，公司内设计部门必须开始进行对自己部门的品牌展开严肃的品牌推广。
我对营销公司内设计部门的重要性的理解出于我在咨询经历中看到的一个事实。不论这些设计师出于什么原因给我打电话寻求帮助，"尊重" 一词始终悄然反复出现在我们的谈话中。公司设计部门的设计师们不断地向我倾述工作中遇到的困扰: 为什么他们的意见没有得到应有的尊重，为什么总是只给他们一点点时间完成工作任务，为什么报酬高的活儿总是外包给公司外的小设计公司，以及为什么周围的人似乎对他们的工作无甚好评。
以下是我的六个建议，他们能帮助公司内部的设计部门成为其公司内部客户的有价值的合作伙伴。
1. 调查研究公司内客户
你们部门确实拥有客户，事实如此吧？你自以为是，但是如果你不那么自以为然的话，就对这些内部客户做一个定期的调查研究来量化自己的工作做得有多好吧。你也许出于对调查结果的恐惧而不愿意做调查，但是去向客户寻求回馈的过程比你获得的回馈结果本身更加重要。换言之，你在调查的过程中积累起自己工作经验的里程记录。
不论你是亲自做调研，还是使用一个外部咨询人员完成这项工作，以下是你需要问的问题:
你们目前或者一直以来都和公司的其他部门或者集团内的其他公司一起合作。能否与我们分享这些合作中的一些经验，以便借鉴到你我目前的合作关系中？换言之，你们能否提供和我们竞争对手合作中发生的的一两件事情，供我们学习参考？
在日常的业务联系中，如果联系人不断地通知你们工作进展、提出正确的问题，并且能够让你们放心地了解到工作正在有条不紊地进行，你们是否会认为这个联系人的工作非常出色？
作为业务合作伙伴，你们是否认为我们在工作中给予了适当的战略领导力？换句话说，你们部门是否认为正是由于我们为你们做的那些工作，你们的部门取得了显著的成功？
今年你们部门是否有极具挑战性的工作，能让我们用前所未有的方式合作？换句话说，我们将如何改进我们的服务或者产品，来顺应你们将要面对的业务发展趋势？我建议内部设计部门比较每年得到的调研反馈结果，仔细观察发展趋势，使用这些信息来改进某些服务措施。但是，除了这些每年做出的书面的 (或者网络为基础的) 调研，部门经理应该和每位客户进行沟通，或者采取非正式的方式，比如趁客户经过走廊的时候沟通，或者是正式的通过电话拜访。做调查时要遵循的底线是: 或者你给客户发出的信号是你把他们的任务当作理所应当完成的任务，或者让客户充分理解你期望得到他们给你的业务，并且珍惜这些机会，期望把工作完成的与众不同。
2. 理解你们自己的品牌营销
你是否停下来思考过那些使你的工作对你内部客户有价值的因素？如果你考虑的只是 "价格便宜" 和 "干活方便" 这些因素的话，你的想法就丢人现眼了。那些诸如首席财务官之类的人会认为所有公司内业务部门的工作之所以存在都是基于这样的理由，他们甚至会一直认为你们部门存在的必要性也仅限于此。
但是这种想法是错误的。最有价值的、最独立和最有创造力的公司都是那些专业性强、目标明确、工作方式精确严格的公司。他们运用经验上的绝对优势或者专业领域里的实践来提高他们的专业技能，当他们和提供面面俱到服务的公司竞争对峙的时候，他们几乎总是能取胜，因为潜在的客户总是希望由专业人士，而不是由带着多动症的普通技术人员来完成工作。
你的部门也应该使用这种以专业定位取胜的策略。对于公司内客户而言，你的价值主要是: 你们在理解公司业务方面具有特殊优势。你充分理解公司的产品或者服务内容，你充分了解产品或者服务的买家情况，你还充分理解竞争对手的情况。在这些方面你是一名专家。
是的，你的部门也同样高效、准时和节省成本，但是这些定位本身是危险的。我们的研究表明，长期来看，使用内部设计部门并不比使用外部服务供应商更经济。但是把这一点放在一边，总是有一些人期望更快更便宜地完成工作，所以你以自己是一个公司内部的专业人士的身份来考虑定位。所以你以后只做那些能发挥你技能特长的工作，把其余的工作交给公司外的合作伙伴去做，这样可以保护你的专业性。你不得不在巩固你在团队合作中的地位的同时，学会说不。
3. 工作联系和进行业务策划
虽然这些工作并不常见，但是要适当地注意到那些和你客户打交道的工作人员，以及那些类似于客户发展计划的工作人员。
客户主管，或者我指的工作联系人 (Deliverer)，都是有相当才能的人士。他们组织有效，行动明确，乐于助人，善于管理各种关系。最重要的是，他们准确地知道在搜集所有必要信息的时候，什么问题该问，因此在他们能游刃有余地安排自己指挥下的工作人员，取得出色的业绩。那么，请你找寻到那些出色的客户主管，并确保对他们进行良好培训。
客户策划人是那些真正对项目进行战略性指导的人。许多公司内部设计部门沉溺于执行客户安排具体的工作，而不是对客户进行战略性指导，但是这种做法是一个错误。你需要有市场营销和品牌推广方面的专业人士为你工作，正如独立存在的创造性服务供应商拥有这样的专业人士。
4. 发展内部体系
想要给内部客户提供满意服务，你需要把这些客户当做真正的客户对待。这意味着你要建立起良好的时间监督体系，诚实地估计成本和执行工作计划，经常自发地进行系统升级，创立标准的任务接受流程，只有这样你才能从一开始就确保工作能圆满完成，而且良好的跟踪体系将能够对工作进展过程实时更新。
5. 使用退款系统
金钱是承载尊重的货币，进而言之，只有在你用工作来换取金钱时，你才收获到应有的尊重。也许你没有注意到这一点，但是许多公司内部的设计部门都在适当的地方设立一个 "退款" 系统，在这个地方公司内客户在年初的时候存入一定的预算金额，然后当每个项目完成的时候，就从部门间进行转账结算 (只是账面上的)。几乎所有的公司设立这个系统的目的是平衡硬性成本的收支 (结算如印刷、摄像等外部服务)，但是有些设计部门在客户开设预算帐户的时候，以每小时工作成本为单位，为软性成本设立退款体系。
虽然设想一下这种退款体系就让人觉得可怕，但是它的作用只是引入了同时约束两个部门的责任体系，给参与者都带来了更多的相互尊重。请考虑一下它的种种优点:
这个体系限制排除了一些荒谬的工作要求。如果孩子们能够不付钱就从糖果架上拿到糖果的话，他们就不会严肃地做出选择。这种体系能迫使内部客户明智地运用他们的金钱，从而向设计部门提出不那么荒谬的工作要求。
这种体系迫使客户做出预算，因而提高了工作的计划性。对你更有利的是，如果设计部门对提前提交的工作任务打折，而对在最后时刻压到头上的工作收取高价的话，你会很吃惊地发现要求设计部门赶工的任务数量大为减少。
这种体系能够更清晰地说明工作双方的责任和义务。如果客户必须要为从你这里得到的工作成果 "付帐"，他们总是期望能花钱买到更多的东西。这种心态对你对他们都有好处。
这种体系能帮助你决定要使用本部门或者外部合作者来完成某些工作任务。一些公司要求所有的工作都由公司内部的设计部门完成，或者至少是在它的监管之下完成。另外一些公司让内部的各部门选择由内部人员还是外部合作者执行工作，这种情况下，你希望这些部门能根据设计者的专业水准，而不是成本高低来作出选择。
6. 起草你们部门自己的营销推广计划
从你自己的经验和我刚才与大家分享的建议，你已经认识到你所在的公司内部设计部门是否存在定位上的问题。除了以上的这些建议，你也许还可以设想如何执行你自己的市场营销计划。如果你们的内部客户只是假设他们将会使用你们的服务，设想你们要做的都是理所当然的那些工作。
但是除此之外还有一些事情可以做。首先，发行一份季度简讯，主要谈论在此期间你们做了哪些工作，如何进行这些工作，工作给其他部门带来了怎样的成绩。在简讯的部分内容中介绍市场发展趋势，尤其着重介绍你所属公司的某个产品或者某些专项服务的市场营销发展趋势。你甚至可以在每一期特别介绍一个不同的内部客户。
第二，在你们每个客户部门制定年预算计划的时候，争取参与计划制定之中。如果这些客户部门能够借助你的专业能力明智地获得投资回报，你就能最大限度地从你的工作中受益。
第三，举办全公司范围的以市场营销和设计为主题的研讨会。让这些会议具有娱乐性、趣味性且带有丰富的资讯。
第四，在你力所能及的范围内，把你所在的部门变成一个完全不同的工作场所。人们在走进你的地盘的那一刻就能发现你们的创造力。打造一个客户愿意光顾的时尚场所，因为你的公司看起来就是一个独立的公司: 一个远离规定和教条的地方。
简言之，亲力亲为地为客户服务，仿佛他们能随意使用你手下的任何员工。如果你不这么想合作，终有一天，这些客户会放弃使用你们部门的自由权，那时你只好另谋高就了。
关于作者:大卫·C. 贝克 (David C. Baker) 是即将出版的《为第一次管理》(Managing (Right) for the First Time) 的作者，他是在创造业服务领域 (广告、设计、公共关系、互动型设计和公司内部设计部门) 中重要的高级管理咨询顾问。他的公司 ReCourses 指导了许多企业，帮它们解决管理方面的问题、协助它们渡过危机并获得进一步的发展。他为诸多刊物撰写文章，几乎在这个领域所有的会议上都做过发言。就某些特定的管理主题，他每年会举办 12 次专题研讨会。
via：VIGA 中国
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