1999 年，贾国龙把莜面从内蒙古河套平原搬进北京西四路口，开出第一家“西贝莜面村”。此后二十余年，他几乎凭这一张名片把西北菜推成全国性品类，门店峰值 360 余家，年营收 20 亿元。故事如果停在这里，便是一段标准的“单品类称王”叙事。但贾国龙并不满足，他给自己设了一个与莜面无关、却又处处对标麦当劳的命题——做一家日翻台 10 次、十年万店的快餐品牌。于是，一条与国内餐饮黄金时代平行的“副牌走廊”由此展开，十余个名字在门头上短暂亮起，又在一年内相继熄灭。
走廊的起点是 2016 年的“燕麦工坊”。彼时的西贝刚刚完成 2 亿元融资，贾国龙提出“10 万+门店”愿景，第一款试验品便是燕麦面。门店只有 15 个座位，SKU 不足 20，试图用“杂粮+汤面”讲健康快餐故事。开业第三个月，日销从 300 碗跌到 80 碗，团队发现“健康”在快餐场景里敌不过“重口味”，第一家店关门时，收银系统里还剩 37 碗面的预付款没能退完。
燕麦面夭折的同一年，贾国龙把名字换成“燕麦工坊”，在西单大悦城地下一层重开。为了强调“西北粗粮”差异，他把莜麦粉做成可冲泡的即食杯，标价 19.8 元，对标星巴克美式。结果消费者把“莜麦杯”当成速食麦片，复购率不足 10%。半年后再被撤下，前后烧掉 2000 多万元，只留下一句内部复盘：“我们把快餐当零售做，把零售又当正餐做。”
2017 年春节，贾国龙把“麦香村”三个字贴上北京地铁灯箱，宣称“3 年 1000 家店”。这次他回到更大众的面食赛道，SKU 压缩到 13 个，客单 28 元，明档现煮，试图用“重庆小面+西北臊子”双品类跑通快餐模型。开业前 45 天，日均销售 900 碗，但折算下来人效只有西贝正餐的 60%，门店毛利被房租吃掉 25%。更致命的是，北方消费者把“麦香村”当成馒头铺，南方消费者则以为是糕点店，品牌认知从命名开始就已分叉。第 108 天，北京最后一家麦香村摘下招牌，平均生命周期 3 个月，距离“千店”目标差 987 家。
同年，西贝副总裁带队孵化“满满元气枣糕”，想把西北红枣做成烘焙爆品。第一家店开在中关村食宝街，30 平档口，日销 300 斤枣糕，看似火爆，却迟迟无法解决“午后空档”——上午 11 点前与晚上 7 点后几乎无人排队。烘焙赛道的高损耗把毛利率拉到 45% 以下，低于行业及格线。8 个月后，团队把门店改成“枣糕+咖啡”复合模型，定价 35 元/套，试图用咖啡因提高客单，结果复购再降一半。2018 年春节，最后一家门店关闭，累计亏损 1800 万元。
2018 年 5 月，西贝推出“超级肉夹馍”，直接对标 Shake Shack 的“轻奢快餐”路径：100 克腊汁肉+现烤白吉馍，客单 39 元，门店选在深圳万象天地负一层，装修用黑色大理石与铜色灯带，吧台上甚至摆了精酿龙头。开业首日卖出 1200 个馍，但翻台率始终不足 3 次，远低于同期快餐 6 次的及格线。问题出在“现烤”——白吉馍需 4 分钟出炉，腊汁肉需 3 小时卤制，前端效率被锁死；后端为了保口感，又不肯上中央工厂。三年里三次调整菜单，降价到 29 元、加饮品套餐、上线外卖，均未能拉回模型。2021 年 6 月，深圳最后一家门店关闭，累计 3 年烧掉 1.2 亿元，单店平均寿命 14 个月。
2019 年，贾国龙把“酸奶”这个西北宴席配角单拎出来，开出“西贝酸奶屋”，卖点是“草原现酿、零添加、活菌数≥1×10⁸”。门店 80 平，SKU 只有 8 款酸奶+3 款轻食，客单 42 元，试图用“酸奶+社交”切下午茶场景。结果北方消费者把 42 元酸奶当成甜品，南方消费者则质疑“不加糖”口感酸涩。更尴尬的是，活菌酸奶保质期只有 72 小时，损耗率 18%，远高于行业 8% 的警戒线。一年后，全国 11 家门店全部关闭，平均回本周期遥遥无期。
2020 年疫情爆发，贾国龙把半成品菜搬到线上，“贾国龙功夫菜”在小程序上线，主打“到家 8 分钟，味道像现炒”。为了强化体验，他在北京财富购物中心开出首家线下店，用“冷冻复热+明档微波”模式，客单 68 元。消费者第一次为“西贝”二字买单，却在门店看到服务员把塑料袋扔进微波炉，心理落差瞬间拉满。大众点评上，“冷冻”“预制”关键词占比 37%，门店日均销从 2 万元跌到 4000 元，仅 10 个月就关门。事后内部复盘，贾国龙承认“把半成品当现做卖，是对品牌信用的透支”。
同年 9 月，他又注册“弓长张”，想讲“33 道现炒下饭菜”故事，口号是“快餐的价格，正餐的锅气”。为了跑通效率，团队把炒菜机搬进后厨，设定 90 秒出一份青椒炒肉，结果机器在高峰时段频频卡锅，出餐口排队 20 米。更致命的是，消费者把“33 道现炒”理解成“33 元现炒”，而实际客单 45 元， perceived value 再次错位。品牌尚未正式开业，内部就叫停，前期投入的 3000 万元装修与设备全部打水漂。
2022 年，贾国龙把目光投向“中式汉堡”，推出“贾国龙中国堡”，用酒酿馒头夹西北牛肉，客单 32 元，门店模型 60 平，宣称“5 分钟取餐”。第一轮在北京北苑开出 10 家试点，日均销 800 个汉堡，但毛利被 40% 的牛肉成本吃掉，单店盈利线需日销 1200 个。2023 年，团队把品牌降级为“龙堡”，下沉到呼和浩特，价格带压到 19.9 元，试图用低价换量。5 个月后，当地最后一家门店关闭，官方数据显示“中国堡”累计亏损 9000 万元，平均生命周期 8 个月。
2024 年 3 月，西贝又悄悄测试“小牛焖饭与拌面”，回到 30 元客单，主打“现炒浇头+电饭煲现焖”。一个月后，北京合生汇店撤下门头，官方再未公布后续计划。至此，贾国龙在快餐赛道已至少折损 10 个副牌，累计投入资金超 5 亿元，最短命的品牌仅存活 3 个月。
为何屡战屡败？贾国龙在 2024 年 5 月的一次内部会议上给出总结：一是“用正餐思维做快餐”，把口感、锅气、体验放在效率之前；二是“品牌命名过度依赖个人 IP”，导致消费者认知混乱；三是“定价卡在中间层”，高不成低不就；四是“组织无法同时驾驭两种逻辑”，正餐团队做快餐，天然排斥标准化。
同年 6 月，他把“贾国龙小锅牛肉”从实验仓里升格为“第三增长曲线”，回到 80 元客单、120 平门店、现炖牛肉的正餐逻辑，并宣布“从此不再碰 30 元以下快餐”。至此，那条灯火通明的副牌走廊终于熄灯，只剩一句结语挂在西贝总部走廊——“快餐不是西北菜的解药，效率才是餐饮的常识。”
2025 年 9 月 10 日，罗永浩一条微博把西贝推上热搜——“几乎全是预制菜，还那么贵，实在太恶心”。贾国龙连夜反击：全国 370 家店开放后厨、上线“罗永浩菜单”、称“零预制”并宣布起诉。仅三天，西贝日营业额骤降 300 万元，贾国龙坦言“陷入自证清白循环”。
根据人民日报的报道，其实早在 2023 年，西贝就承认其从 2019 年开始就已经在预制菜领域深耕。
罗永浩用“恶心”一词固然带节奏，却精准击中了餐饮行业的灰色地带——“预制工艺”与“预制菜”边界模糊，消费者知情权长期悬空。贾国龙以“全部开放、全部现做”硬刚，看似捍卫品牌，实则把企业架在“绝对零预制”的烧烤架上：只要被找出一份复热料包，信任就会瞬间塌方。
西贝的危机公关不是输在“有没有预制”，而是输在“把模糊概念硬说成绝对无”。透明化不该是舆情灭火器，而应是日常标配：标明预制程度、标注加工时间、给出价格依据，比“起诉消费者”更能止损。
罗永浩的舆论打法或许激进，却再一次证明：在食品安全议题上，情绪永远跑在标准前面，谁先透明，谁就掌握主动权。
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